مثالی از کاربرد مفاهیم «مهندسی دوباره فرآیندها» برای کاهش هزینه های سربار

  از ویژگی های مهم مهندسی مجدد فرآیندها،BPR عبور کار از مرزهای سازمانی است. در سازمان های سنتی، حسابداران تنها به حساب و کتاب می پردازند و کارمندان تدارکات هستند که روش خرید و سفارش را می دانند. بنابراین هنگامی که اداره حسابداری به چند مداد تازه نیازمند است، باید درخواست خود را به اداره تدارکات بدهد. این اداره است که فروشنده را یافته، قیمت را تعیین کرده، سفارش می دهد، کالا را به هنگام ورود بازرسی و کنترل می کند و صورتحساب را می پردازد.

چنین فرآیندهایی بسیار گران تمام می شوند، زیرا علاوه بر درگیر نمودن چندین اداره، هزینه بالاسری چشمگیری نیز برای پیگیری ها و هماهنگ کردن تکه های فرآیند، به بار می آورند. شرکتی را سراغ داریم که با یک آزمایش کنترل شده، به این نتیجه رسید که برای خرید یک عدد باطری 3 دلاری، 100 دلار هزینه شده است. همچنین دریافت که 35 درصد از درخواست خریدهایش مبلغی کمتر از 500 دلار داشته اند !

پذیرش هزینه سازمانی 100 دلار برای خرج کردن 500 دلار، هوشمندانه نبود. بنابراین شرکت یاد شده، ادارات خود را در خریدهای کوچک آزاد گذاشت. به سخن دیگر، اکنون حسابداران، خود مدادهای مورد نیازشان را می خرند. آنها می دانند از کجا باید خرید کنند و چقدر بپردازند. زیرا اداره تدارکات، فهرستی از فروشندگان تایید شده و قیمت های مورد توافق را در اختیارشان گذاشته است هر یک از واحدهای سازمانی در این شرکت اینک کارت اعتباری تا حد 500 دلار به نسبت تعداد مشخصی از کارکنان در اختیار دارند که نیازهای اداری خود را برای مدتی معین از محل آن خریداری می کنند. در پایان هر ماه، بانک صادر کننده کارت، فایل گزارش خریدهای همه کارتها را برای شرکت می فرستند. حسابداری نیز هزینه ها را جداگانه در دفتر کل خود ثبت کرده و به حساب بودجه ادارات مختلف منظور می نماید.

در نتیجه درخواست کننده، کالای مورد نیاز خود را سریعتر و بدون بگو مگو بدست آورده و شرکت نیز در فرآیند خرید، هزینه ای بسیار کمتر از 100 دلار متحمل شده است.
   در واقع با اینکه تقسیم کار، امری گریزناپذیر است ولی تقسیم کار به اجزا بسیار کوچک باعث می شود کار برای کارکنان بی معنا و غیرجذاب شود. به علاوه امکان بروز اشتباه در دست به دست شدن کار افزایش می یابد و زمان و هزینه های بالاسری زیاد می شود.