|
ایثار باتمان‌قلیچ
چکیده:
هر سال واژه‌های جدیدی در عرصه کیفیت و بهره‌وری متولد می‌شوند واژه‌هایی که برخی اشاره به بنیان‌های این علم داشته و برخی صرفا پرطمطراق و دهان پرکن، جنبه تبلیغاتی برای شرکتهای مشاوره مدیریت دارند. در این بین اغلب مدیران ایرانی، غافل از تقدم/تاخر و چیستی این سیستم‌های مدیریتی، یکی را برای دستیابی به کیفیت و بهره‌وری برتر بر می‌گزینند تا شاید وصال مقصود حاصل شود! در این مقاله سعی خواهد شد اولین و مهم‌ترین گام در این مسیر از نظر اساتید مدیریت معرفی گردد.
مقدمه:
شناسايي و حذف همه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده و افزايش ارزش افزوده ساير فعاليت‌ها از مرحله تهيه مواد اوليه تا توليد و نهايتا فروش، هدف غايي تمامي سيستم‌هاي ارتقاء کيفيت و بهره‌وري شامل توليد بهنگام، توليد کاملا بي نقص، توليد ناب و... مي‌باشد ولي برخي از سازمانها ابزار اصلي براي دستيابي به اين هدف را گم کرده و سر از ناکجاآباد در مي‌آورند. براي مثال در اجراي توليد بهنگام يکي از اهداف مهم، حذف همه موجودي‌هاي مواد اوليه، نيمه ساخته و محصول مي‌باشد. موجودي‌هايي که قسمت اعظم آن به خاطر ناکارآمدي زنجيره توليد نگهداري مي‌شوند. مثلا ذخيره اطمينان(safety stock) مواد اوليه به خاطر احتمال تاخير در دريافت مواد اوليه در نظر گرفته شده است که مسلما اگر تامين کننده (Supplier)از قابليت اطمينان بالايي برخوردار باشد به طوري که احتمال تاخيرش به صفر ميل کند نگهداري ذخيره اطمينان مواد اوليه، عقلايي و به صرفه نخواهد بود.
يا به خاطر احتمال خرابي ناگهاني هر يک از دستگاه‌هاي خط توليد که منجر به توقف توليد خواهد شد اقدام به نگهداري موجودي نيمه ساخته از محصول هر يک از دستگاه‌ها مي‌گردد. همين طور به خاطر ناکارآمدي واحد فروش در پيش بيني تقاضاي بازار، موجودي کالاي ساخته شده در انبار نگهداري مي‌شود.
در اجراي توليد بهنگام، گام به گام اقدام به حذف اين موجودي‌ها مي‌گردد تا ناکارآمدي بخشهاي مختلف نمايان شود و واحدهاي مختلف به اصلاح عملکرد خويش بپردازند ولي اگر به معناي واقعي همه بخشهاي سازمان براي حذف اين ناکارآمدي‌ها و بهبود امور تلاش نکنند حذف موجودي‌ها نه تنها هيچ سودي ندارد بلکه باعث بوجود آمدن مشکلاتي بس عظيم‌تر خواهد شد. براي مثال خرابي يک دستگاه در خط مونتاژ باعث توقف خط توليد، افزايش هزينه‌هاي توليد، فشار بر کارکنان و دستگاه‌ها، تاخير در تحويل محصول به مشتري و از دست رفتن اعتبار شرکت، کاهش سفارشات دريافتي و... خواهد شد و به اين ترتيب به معناي واقعي، سازمان خود را در ناکجاآباد گرفتاري‌هاي مضاعف توليد بهنگام خواهد ديد!
با پيگيري‌هاي بعدي مشخص خواهد شد خرابي دستگاه به خاطر نگهداري-تعميرات نادرست دستگاه بوده البته نه به خاطر ضعف يا مسئوليت ناشناسي واحد نگهداري-تعميرات بلکه به دليل عدم تامين بموقع بودجه خريد قطعات يدکي که البته نه به خاطر ضعف واحد مالي بلکه به دليل تخصيص ديرهنگام بودجه واحدهاي مختلف که البته نه به خاطر ضعف مديريت مالي بلکه به دليل درگير بودن ايشان در مشکلات تجديد ساختار سازماني که البته نه به خاطر..... و اين رشته سر دراز دارد تا جايي که بعضا چرخش نامناسب کواکب (!) هم به يکي از دلايل بروز مشکل بدل مي‌شود.
واقعيت اين است که به واسطه ماهيت سيستمي سازمان و تعامل اجزا با يکديگر، نه تنها براي دستيابي به اهداف توليد بهنگام بلکه براي دستيابي به هر هدفي در زمينه بهبود کيفيت و بهره‌وري مثل نزديک شدن به دوباره کاري و ضايعات صفر، زمان آماده‌سازي صفر، حمل و نقل و زمان تدارک صفر(Lead Time)، خواست و مشارکت همه اجزاي سازمان امري ضروري است.
ابزار اصلي براي دستيابي به کيفيت و بهره‌وري برتر کدام است؟
شايد براي بسياري از مديران باهوش و متفکر اين سوال پيش آمده باشد که هسته اصلي سيستم توليد تويوتا، تاثيرگذارترين سيستم توليد در چند دهه اخير، سيستم توليدي که بسياري از مفاهيم نوين در زمينه کيفيت و بهره‌وري همچون توليد بهنگام(JIT: just in time) ، مديريت کيفيت فراگير (TQM: Total quality management)، کانبان (Kanban) ، توليد کاملا بي نقص (Zero defect) ، توليد ناب (lean production)، خطا ناپذيرسازي (Mistake proofing: poka yoke) ،SMED (Single digit Minute Exchange of Dies) و... از درون آن متولد گشته‌اند چيست؟
دکتر شينگو (Shigeo shingo) يکي از افراد مهم در تحول شرکت به تويوتاي برتر امروزي در آغاز فصل 5 کتاب "سيستم مديريت توليد تويوتا" که کتاب مرجع در زمينه توليد ناب و بهنگام به حساب مي‌آيد اين سوال مهم را مطرح مي‌کند که واقعاً «سيستم توليد تويوتا چيست؟» در پاسخ مي‌نويسد: « وقتي اين سوال مطرح مي‌شود 80% افراد مي‌گويند "همان سيستم کانبان است" ، 15% ديگر با اطلاع از عملکرد آن ممکن است بگويند "يک سيستم توليدي است" و فقط 5% واقعاً از هدف آن اطلاع دارند و مي‌گويند «سيستمي است براي حذف کامل همه موارد زائد و غير ضروري». در ادامه مي‌نويسد: «برخي تصور مي‌کنند تويوتا مجموعه‌‌اي از لباس‌هاي زيبا در اختيار دارد لذا سعي مي‌کنند همان لباس‌ها را بخرند و بپوشند. آنها خيلي سريع در مي‌يابند که خيلي چاق‌تر از آن هستند که بتوانند چنين لباسي بپوشند! قبل از آنکه کانبان بتواند فايده‌اي براي آنها داشته باشد بايد بتوانند موارد غير ضرور را حذف و بهبودهاي اساسي در سيستم توليد خودشان ايجاد کنند. 80% سيستم توليد تويوتا را حذف زوائد، 15% آن سيستم توليد و فقط 5% آن از کانبان تشکيل مي‌شود.»
اما تنها راهکار حذف زوائد تا داشتن سيستمي بهره‌ور و با کيفيت در توليد، "بهبود مستمر با مشارکت تمامي کارکنان" است. اين واقعيت به روشني در توضيحات رابينسون و شرودر (2004، 173) درباره اجراي توليد بهنگام در تويوتا نمايان است: «با هدف قرار دادن توليد بهنگام سازمان مجبور بود به جزئيات بيش از حد متداول توجه نشان دهد و مديران نيز به تنهايي نمي‌توانستند براي همه مشکلات ريز و درشت سازمان راه حل ارائه دهند پس سازمان مجبور بود از همه کارکنان خط توليد کمک بگيرد و نهايتا در تويوتا يک سيستم ايده‌سازي بسيار فعال بوجود آمد...» به نظر چنگ (Cheng) (1996، 8) نيز «بهبود مستمر يک بخش جدايي‌ناپذير از مفهوم توليد بهنگام مي‌باشد و براي اينکه موثر باشد بايد بوسيله تمامي اعضاي سازمان پذيرفته شود نه اينکه فقط کساني که مستقيما در فرآيندهاي توليد درگيرند آن را بپذيرند.»
همين طور در مورد توليد ناب بودک (Bodek) (2006) معتقد است: «مهم‌ترين چالش پيش روي سازمانها در تبديل شدن به سازماني ناب، بوجود آوردن عادت بهبود مستمر در کارکنان مي‌باشد.» پيتل (Patel) (2005،27) در مورد مديريت کيفيت فراگير معتقد است: « لغت فراگير (Total)معناي متفاوتي در مديريت کيفيت فراگير دارد و آن درگير شدن همه افراد سازمان از مدير عامل تا پايين‌ترين سطح کارکنان مي‌باشد.»
در واقع «در دنياي امروز که رقابت بسيار سخت و خشني بين شرکتها وجود دارد و فاصله شرکتها هر روز کمتر و کمتر مي‌شود بهبود پايدار به امري حياتي براي شرکتها تبديل شده است. اين بدين معناست که بايد يکي از ويژگي‌هاي کليدي و اساسي کسب و کارمان بهبود مستمر باشد.» (Herriot & Stickland 1997 ، 607) «در اين دوران بهبود مستمر در تمامي جنبه‌هاي کسب و کار به امري ضروري براي غلبه بر چالش‌هاي ناشي از محيط پر تلاطم تجارت تبديل شده است.» ( Bessant & Caffyn 1997) اما متاسفانه «شرکت‌هاي خيلي کمي، قدرت حاصل از داشتن کارکناني که هميشه و در هر زمان درباره بهبود کارها فکر کنند را درک کرده‌اند.» (MILLER, JON 2003)
جلب همکاري و مشارکت کارکنان با ....
آيا مديري را مي‌شناسيد که نخواهد فکر و ضمير ناخودآگاه کارمندانش در همه حال، چه در محل کار و چه در منزل، چه پشت ميز کار و چه پشت فرمان اتوموبيل، به دنبال کشف عيب و نقص‌هاي امور سازمان و ارائه راه حل براي آنها باشد؟ کدام مديري است که نخواهد چشم تيزبين کارمندانش، غربالگر بهترين‌ها براي سازمانش باشد؟ آيا مي‌دانيد اين روياي مديران چگونه قابل تحقق است؟ مسلما براي تحقق اين خواسته، قبل از هر چيز وجود ساختار و نظامي متناسب مورد نياز است. سيستم و نظامي که اشتياق و انگيزه کافي را در کارکنان براي اين امر بوجود آورد. آنچنان که شرح داده خواهد شد "نظام پيشنهادات" گام نخست در مسير اين تحول است سيستم مديريتي که تاثير قابل ملاحظه آن بر روي وجوه مختلف سازمانها از جمله رضايت شغلي، تعهد سازماني، بهداشت رواني کارکنان و نيز بهبود بهره وري ، کيفيت و سودآوري شرکتها به عينه و در تحقيقات متعدد به اثبات رسيده است.
اين سيستم که با طي مراحل فرهنگ سازي، پيشنهادگيري فردي ، پيشنهادگيري گروهي (با تشکيل گروه‌هاي بهبود مستمر يا همان گروه‌هاي QC) ، پيشنهادگيري از مشتريان و پيمانکاران و پيشنهادگيري از خانواده کارکنان به اجرا در مي‌آيد در شرکتهايي که مرتکب اشتباهاتي نظير تاکيد بيش از حد بر پاداش‌هاي مادي، عدم فرهنگ سازي مناسب، عدم تثبيت ساختار سازماني مورد نياز و جانشيني مديران نامعتقد به مشارکت کارکنان نشده‌اند تحولي عظيم بوجود آورده است. براي مثال « [در سال2001] شرکت ماتسوشيتا الکتريک به ازاي هر کارمند 23.7پيشنهاد دريافت کرد و ادعا کرده است که بواسطه اين پيشنهادها در اين سال 3000 دلار به ازاي هر کارمند صرفه‌جويي داشته است.» (Bodek 2002، 361)
يوزو ياسودا (Yasuda)در کتابش با عنوان "40 سال، 20 ميليون ايده" (40 Years; 20 Million Ideas) (1991) اظهار مي‌دارد تويوتا در کمتر از40 سال (از 1951 که سال شروع پيشنهادگيري در تويوتا است تا سال 1988) توانسته است20ميليون پيشنهاد براي بهبود امور از کارکنانش دريافت کند. در سال‌هاي اخير با مشارکت نود و پنج درصدي کارکنان تعداد پيشنهادات به 2 ميليون پيشنهاد در سال رسيده است که به معناي 40 پيشنهاد در سال به ازاي هر کارمند مي‌باشد که 96% اين پيشنهادها به اجرا در مي‌آيند. (Yuzo Yasuda 1991) بودک(Bodek) (2004) سود و صرفه‌جويي حاصل از اجراي اين پيشنهادها را 300 ميليون دلار در سال گزارش مي‌کند.
هنوز هم شعار تويوتا ((فکر خوب مساوي توليد خوب)) (good thinking, good product) مي‌باشد و «بهسازي و ارائه پيشنهادات بوسيله اعضاي تيمها سنگ بنيادين موفقيت تويوتا به حساب مي‌آيد.» (وب سايت رسمي شرکت تويوتا) جالب است بدانيد تويوتا قبل از شروع پيشنهادگيري از کارکنان يعني قبل از 1951 هيچ وضع خوبي نداشت و پس از اينکه 13سال از زمان تاسيس‌اش (1937) مي‌گذشت فقط توانسته بود 2685 خودرو توليد کند اين در حالي بود که در همان زمان کارخانه فورد روزانه ???? خودرو توليد مي‌کرد.
در سال 2004 شرکت امريکايي تکني کالر(TechniColor) (فعال در حوزه توليد، تکثير و توزيع فيلم و محصولات سرگرمي) با1800 کارمند، 22000 پيشنهاد دريافت کرد که بيش از 12000عدد از آنها به اجرا در آمدند و در عرض يک سال 10ميليون دلار براي اين شرکت سود و صرفه‌جويي حاصل کردند. (&Bodek Chuck 2005، 209)
ماساکي ايمايي در کتاب "کايزن، کليد موفقيت رقابتي ژاپن" (ترجمه صحيح آن "بهبود مستمر، کليد موفقيت ژاپن در رقابت [جهاني]" است) مي نويسد: « آيا مي توانيد به نوعي سرمايه گذاري فکر کنيد که سالانه 500درصد بازدهي سرمايه داشته باشد؟ آن هم از نوعي که به آغاز يک فعاليت اقتصادي جديد و يا توليد محصولي جديد نياز ندارد؟ ظاهرا مديران شرکت نيسان کميکال به چنين سرمايه اي درست يافته اند: فعاليت گروه هاي کوچک نظام پيشنهادها. آنها از سال 1978 يک سيستم پيشنهادات را در سطح شرکت بر اساس فعاليت اين گروه ها بکار گرفته اند و سرمايه گذاري کل 200 ميليون يني آنها منجر به کاهش هزينه به مبلغ يک ميليارد ين شده است.»
نظام پيشنهادها با بوجود آوردن فرصت رفع نياز کارکنان به احترام، خوديابي، آزادي بيان و برابري، به علاوه توجه بيشتر به مشکلات کارکنان و کاهش مشکلات کاري ايشان با اجراي پيشنهادها و نيز با اعطاي پاداش‌هاي مادي و احترامات عالي، باعث افزايش رضايت شغلي و احساس تعلق و نزديکي بين کارکنان و سازمان مي‌شود. نتيجه اين حس نزديکي، تلاش متقابل کارکنان براي رفع مسائل سازمانشان خواهد بود. شاهد اين گفته تحقيقات دانشگاهي متعددي است که تاثير مثبت نظام پيشنهادها بر رضايت شغلي کارکنان را تاييد مي‌کند براي مثال تحقيق حبيبي(1383) نشان مي‌دهد که بين نظام پيشنهادها و رضايت شغلي کارکنان و نيز انگيزش کارکنان در حوزه ستادي سازمان بازرسي و نظارت بر قيمت و توزيع کالا و خدمات رابطه مثبت معناداري وجود دارد. همين‌طور در تحقيقات کريمي (1378) در شرکت برق منطقه‌اي فارس وجود رابطه معني‌دار و مثبت بين اجراي نظام پيشنهادها و رضايت شغلي کارکنان به اثبات مي‌رسد. تحقيقات اورين(Orin) (1991) در صنايع خدماتي کلورادو امريکا نيز نشان مي‌دهد با اجراي تکنيک‌هاي تصميم‌گيري مشارکتي ميزان بهره‌وري و رضايت شغلي کارکنان صنايع افزايش مي‌يابد. (حبيبي1383)
اما اين حس تعلق و نزديکي کارکنان به سازمانشان تا آنجا مي‌تواند پيش رود که کارمندان ژاپني اغلب خود را با نام سازمان محل کارشام معرفي مي کنند! عوايد چنين نزديکي متقابلي بين کارکنان و مديران، بيش از آن چيزي است که در ابتدا به نظر مي‌رسد آنچنان که تويوتا در شوک افزايش قيمت نفت به سال 1973 که بواسطه افزايش هزينه هاي توليد و کاهش فروش، ناگزير به اخراج کارکنان براي کاهش ظرفيت توليد و هزينه‌هاي سربار بود، هيچ کارمندي را اخراج نکرد بلکه از کارکنانش درخواست کرد با همدلي و همراهي براي کاهش هزينه‌هاي توليد پيشنهادهاي بيشتري ارائه دهند. کارکنان نيز اين درخواست را با جان دل شنيدند و با تلاش فکري مضاعف، سرانه پيشنهاد را از 2-3 پيشنهاد در سال به 12 پيشنهاد در آن سال افزايش دادند. به اين ترتيب تويوتا توانست با کاهش هزينه‌ها از بحران نجات يابد تا امروز که به عنوان سودده‌ترين (فورچون، مارچ2007) و بزرگترين خودروساز در جهان (با 192ميليارد دلار سرمايه بازار) فراتر از دايملر-کرايسلر (با89 ميليارد دلار سرمايه)، هوندا(62 ميليارد دلار) و فولکس واگن(57ميليارد دلار) قرار گرفته است. (رويترز، مي2007) جالب است بدانيد بيش از 50 سال است که تويوتا تحت هيچ شرايطي هيچ کارمندي را اخراج نکرده است. (رابينسون و شرودر 2004،110) «وقتي در کارخانه[واحد کنتاکي تويوتا] قدم مي‌زنيد رضايت و خشنودي را در چهره کارکنان و نحوه کارکردن ايشان مي‌بينيد. »( Turner 2002)
«ديوار ژاپن» ساخته شده با مصالحي از جنس تفکر و خلاقيت:
مجتبي کاشاني (1382، 114)يکي از مديران اجرايي کشور با بيان خاطره بازديدش از يک کارخانه ژاپني توليد کلاچ اتوموبيل در سال 1987 از ساخت «ديوار ژاپن» در اين کارخانه صحبت به ميان مي‌آورد. ديواري که برخلاف «ديوار چين» نه بر اساس ظلم و استبداد بلکه براساس انديشه‌هاي شکوهمند کارکنان بوجود آمده است: «در حين مشاهده و بازديد از عجايب گوناگون در سالن توليد اين کارخانه، متوجه يکي از ديوارهاي اين سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم که تمامي سطح آن از کاغذهاي پرنوشته اي پوشانيده شده بود. کنجکاوي مرا به سوال وادار کرد. در پاسخ دريافتم که اين کاغذها پيشنهادهاي کارکنان اين واحد براي تبديل توليد آن به CAD/CAM (ساخت به کمک کامپيوتر /طراحي به کمک کامپيوتر) مي‌باشد و هر يک از کارکنان به طور متوسط 11 پيشنهاد کتبي داده است. مديريت نيز چون موفقيت در اجراي اين طرح را مديون پيشنهادهاي کارکنان در همه سطوح مي‌داند براي تشويق و اشاعه سيستم مديريت مشارکتي و نظام پيشنهادات، بزرگترين ديوار طولي اين سالن را با انديشه آنان آراسته است. مي‌گفتند اين کار هم به ما و هم به آنها انرژي، دلگرمي، انگيزه و سرفرازي مي‌دهد...»
در واقع بر اساس همين مشاهدات است که محققان بسياري نظام پيشنهادها را به عنوان نظام و ابزار اصلي براي بهبود مستمر و هسته اصلي همه سيستم‌هاي برتر کيفيت و بهره‌وري معرفي مي‌کنند:
ترنر(2002) اظهار مي‌دارد « احتمالا قبل از پروژه شش سيگما(Six sigma) بعدي، شما بايد يک برنامه نظام پيشنهادها را مورد توجه قرار داده و اجرا کنيد »
به عقيده ميلر(Miller) «توليد ناب يک تفکر در کسب و کار است که همه را به بهبود روزانه متعهد مي‌سازد.... يکي از ابزارهاي توليد ناب که به طرز خيلي بدي درک و به کار گرفته شده نظام پيشنهادات است.» لوئيس آرويو مدير مهندسي توليد پيشرفته شرکت سنسورماتيک، برنده جايزه شينگو (Shingo prize) براي تعالي در توليد که اخيرا شرکت متبوعش بواسطه پيشنهادات1200 کارمند شرکت 1.7ميليون دلار صرفه‌جويي داشته معتقد است: «نظام پيشنهادها يک عنصر حياتي و مهم در کمک به ما در اجراي توليد ناب مي‌باشد. نظام پيشنهادها انجام کارهاي اساسي را براي ما آسان‌تر مي‌کند.» (Productivity Press Development Team 2005،33)
بدون شک «نظام پيشنهادها يک عنصر اصلي براي همه سازمان‌هايي است که به طور مستمر در حال بهبود مي‌باشند.» (Schuring& Luijten 2001) «
هم اکنون در ژاپن 91.7 درصد از موسسات ثبت شده در بورس توکيو نظام پيشنهادها را اجرا مي‌کنند. طبق قانون اداري امريکا تمام موسسات دولتي، بودجه و تشکيلات خاصي براي اجراي نظام پيشنهادها دارند و همه ساله بهترين پيشنهاددهنده از دست رئيس جمهور امريکا لوح تقدير و جوايزي را دريافت مي‌کند.» (حبيبي 1383) البته خوشبختانه اخيرا بر اساس مصوبه مجلس[2] اجراي نظام پيشنهادها براي کليه دستگاه‌هاي اجرايي الزامي گشته است.
نتيجه گيري:
"بهبود مستمر تمامي امور سازمان" کليد دستيابي به کيفيت و بهره‌وري برتر مي‌باشد و اين امر ميسر نمي‌شود مگر با جلب مشارکت تمامي کارکنان. موثرترين سيستم شناخته شده براي جلب مشارکت کارکنان و ساير افراد مرتبط با سازمان، "نظام پيشنهادها" مي‌باشد که با اجراي صحيح آن، اولين و مهم‌ترين گام در مسير دستيابي به سيستم‌هاي برتر کيفيت و بهره‌وري برداشته شده است و بدون آن، کيفيت و بهره‌وري متعالي معنايي پيدا نخواهد کرد. سيستمي که براساس گزارش «انجمن مشارکت کارکنان» در امریکا 4 تا10برابر مجموع هزينه‌هاي اجرايي و پاداش‌هاي اعطايي، سود و صرفه‌جويي به ارمغان مي‌آورد. اين انجمن تخمين مي‌زند که ميانگين صرفه‌جويي خالص از اجراي اين سيستم به ازاي هر کارمند، مقدار افسانه‌اي 1360دلار در سال مي‌باشد.» آيا از سرمايه گذاري براي بکارگيري فکر و ذهن انسانها غير از اين مي‌توان انتظار داشت؟
منابع:
حبيبي، ليلي (1383) ، بررسي و تجزيه و تحليل رابطه بين نظام مديريت مشارکتي (با تاکيد بر سيستم پيشنهادها) و اثربخشي کارکنان سازمان بازرسي و نظارت، پايان نامه کارشناسي ارشد، دانشکده مديريت دانشگاه تهران
رويترز، نقل در روزنامه آفتاب، (3 خرداد1386) ،" تويوتا بزرگترين شرکت خودروسازي در جهان شناخته شد" صفحه اقتصادي
سقايي، عباس -عظيم‌زاد، نيما(1385)، بکارگيري توليد ناب به عنوان چارچوبي براي بهبود سازمانها، مجله گسترش صنعت، شماره دى ماه
کاشاني، مجتبي (1382) ، نقش دل در مديريت، چاپ دوم، انتشارات سازمان مديريت صنعتي
کريمي، حميدرضا (1378)،" بررسي تاثير اجراي نظام مديريت مشارکتي از طريق سيستم پيشنهادهاي کارکنان بر افزايش بهره‌وري در شرکت برق منطقه‌اي فارس"، پايان نامه کارشناسي ارشد به راهنمائي: علينقي مصلح‌شيرازي، دانشگاه شيراز.
ايمايي، ماساکي (1372) "کايزن-کليد موفقيت رقابتي ژاپن"، ترجمه محمد حسن سليمي، انتشارات دانشگاه امير کبير
Bessant, John & Caffyn, Sarah, (1997) "High-involvement innovation through continuous improvement", International Journal of Technology Management, Volume 14, Number 1, Pages: 7 - 28
Bodek, Norman, (2004),"The Power and Magic of Lean", PCS Press
Bodek, Norman & Yorke, Chuck, (2005 ("All You Gotta Do is Ask ", Published by PCS Inc.
Cheng, T.C. & Podolsky, S. (1996)," Just-in-Time Manufacturing: An introduction", springer publication
FORTUNE Magazine (March2007),"America"s best car company", Alex Taylor III
Herriot, Peter & Stickland, Rob (1997) "The Management of Careers", Psychology Press
MILLER, JON, (2003) "The suggestion system is No suggestion", Gemba Research, November.
Patel, M. K. (2005), "Case studies on HRD practices", Published by Anmol Publications PVT. LTD, ISBN: 81-261-2150-5
Productivity Press Development Team, (2005) "Lean Culture: Collected Practices and Cases", Productivity Press, ISBN: 978-1-56327-326-1
Robinson, Alan G. & Schroeder Dean M. (2004) "Ideas Are Free: How the Idea Revolution Is Liberating People and Transforming Organizations", Barrett-Koehler Publishers, ISBN: 1576752828.
Schuring, Roel W. & Luijten, Harald, (2001), "Reinventing suggestion systems for continuous improvement", International Journal of Technology Management, Volume 22, Number 4, Pages: 359 - 372
Shingo, Shigeo & Dillon Andrew P. (1989), "A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint" , Published by Productivity Press
Turner, Freda, (2002)" An Effective Employee Suggestion Program Has a Multiplier Effect", Refresher publications.
Yasuda, Yuzo, (1991) "40 Years, 20 Million Ideas: The Toyota Suggestion System", Translated by Fredrich Czupryna, Cambridge, MA, Productivity Press, Inc.
Abstract in English:
There is an arrangement in implementing productivity & quality improvement systems. Having no attention to this arrangement will cause multiple problems for organization but no improvement.
The first & most important step towards excellence in quality & productivity (as it has seen in history of quality movement and according to quality masters) is involving all the employees in continuous improvement. Continuous improvement in all levels of organization can not be achieved without establishing a comprehensive system for it and the system is employee suggestion system. Corporations that set up effective suggestion systems are finding that employees have great ideas that can lower costs, increase revenues, improve efficiency or make greater quality
|
