مقدمه: ضرورت توجه به مهندسی ارزش در صنایع

یکی از مشکلات اصلی صنایع کشور ، بالا بودن بهای تمام شده محصولات تولیدی می‌باشد. به طوری که با ورود محصولات ارزان قیمت چینی به بازار، شاهد ناتوانی و زمین گیری برخی از صنایع می‌باشیم این در حالی است که در مورد نهاده‌های اصلی تولید در این صنایع حتی از مزیت نسبی برخورداریم. برای مثال در صنایع نساجی که انرژی یکی از نهاده‌های اصلی تولید است به مراتب قیمت انرژی برای تولید کنندگان ایرانی پایین‌تر از تولیدکنندگان چینی است. فراموش نکنیم ما با داشتن منابع عظیم نفت و گاز، صادر کننده انرژی هستیم در حالیکه چین یکی از نخستین واردکنندگان انرژی است. همین طور در صنایع تولید پوشاک به سبب بیکاری گسترده در کشور، تولیدکنندگان ما از نیروی کار بسیار ارزان و حتی ارزان‌تر رقیب چینی برخوردارند ولی با این حال، قیمت تمام شده محصولات‌شان به مراتب بیش از محصولات چینی است. اما علت این ناتوانی عاجزانه صنایع کشور چیست و چگونه می‌توان بر این ضعف فائق آمد؟

پاسخ آن در توجه به روش‌هایی همچون «مهندسی ارزش» نهفته است که اخیرا نیاز به آن به شدت بوسیله مدیران کشور احساس شده است. 

مفهوم و ارزش «مهندسی ارزش»

  تفکر ابتدایی در شکل گیری مهندسی ارزش که از جنگ جهانی دوم آغاز شد این بود که «همیشه می‌توان مواد، مصالح و طرح‌های جایگزینی را پیدا کرد که بدون کاستن از کیفیت کار باعث کاهش هزینه مواد اولیه گردید.» مثلا چرا باید در تولید یک کالا از ماده اولیه ای با دوام 30 سال استفاده شود در حالیکه عمر کالا حداکثر 10 سال است.

 این تفکر برای نخستین بار مبنای حرکتی در شرکت جنرال الکتریک قرار گرفت که بعدها به مهندسی ارزش مشهور گشت. امروزه مهندسی ارزش یک رویکرد سیستمی است که هر مرحله ای از طراحی محصول/خدمت، طراحی فرآیندهای ساخت و تولید و نهایتا بازاریابی را ارزیابی می‌کند تا تمام عملکردها در حداقل هزینه مناسب انجام گیرد بدون اینکه کیفیت ، ایمنی و  کارکرد مطلوب قربانی شود.

در سال 1962 مك نامارا وزیر دفاع آمریكا، حیثیت و اعتبار خود را بر عملکرد مهندسی ارزش متكی ساخت. مهندسی ارزش عنصر اصلی حركت در جهت كاهش هزینه‌های دفاعی آمریكا شد. دستور داد تا این روش‌ها در تمام برنامه‌ریزی‌ها و طراحی‌های وزارت دفاع استفاده شود. سپاه مهندسی ارتش آمریكا در نخستین دهه كاربرد مهندسی ارزش، حدود 200 میلیون دلار صرفه جویی كرد

در همان دوره بیش از 2200 پیمانكار برای كاستن از هزینه‌ها به كمك مهندسی ارزش، پیشنهادهایی ارائه كردند كه از آن میان 1400 پیشنهاد پذیرفته شد و معادل 7 میلیون دلار صرفه جویی گردید.

در سال 1962 وزارت دفاع امریكا برای قراردادهای بالای یک میلیون دلار لزوم وجود مشوق‌هایی برای اجرای مهندسی ارزش را الزامی کرد.

  چهاردهمین اجلاس" ًانجمن آمریكایی مهندسان ارزش" SAVE[1]  كه در سال 1973 به تشریح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود كه به ازای هر یك دلار سرمایه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چیزی حدود 53/4 دلار صرفه جویی در هزینه‌های اجرایی بدست آمده است.(الییاس[2] 1998)

در سال 1987و 1988 فرمانداران ایالت‌های مینسوتا و ایندیانا یك هفته در سال را به عنوان هفته مهندسی ارزش اعلام كردند.

در سال1996 قوانین عمومی104و 106 تمامی سازمان‌های اجرایی وابسته به دولت فدرال امریكا را ملزم به حفظ روش‌ها و راه كارهای موًثر مهندسی ارزش دانست.

ارزش كالا/خدمت و کارکردهای اصلی و فرعی یک كالا/خدمت:

هنگامی که مشتری بتواند کارکردهای مورد نیاز خود (کارکردهای محصول خریداری شده) را به پایین‌ترین قیمت ممکن بخرد ، بیشترین احساس رضایت را خواهد داشت و در این زمان است که از نظر مشتری محصول/خدمت خریداری شده لیاقت وجه پرداخت شده را دارا می‌باشد و شاهد رضایت وی می‌باشیم. (اسمیت[3] 1999)

 اما مسلما یک محصول دارای ویژگی‌ها و کارکردهای اصلی و فرعی فراوانی است. برای مثال کارکرد اصلی یک خودرو جابجا کردن افراد است ولی بدون راحتی مناسب )به عنوان یک ویژگی فرعی( شاهد رضایت مشتری نخواهیم بود. و البته راحتی بی نهایت خودرو هم بدون توانایی آن در نقل و انتقال افراد کاملا بی معنی است. اما یک محصول/خدمت صدها کارکرد اصی و فرعی دارد در اولین گام باید كاركردهای اصلی و فرعی یك محصول/خدمت را شناسایی كرد:

عملكرد (كاركرد) اصلی[4](پایه): مهم‌ترین دلیل وجود یک محصول است. یك سوال خوب برای تعیین كاركرد اساسی عبارتست از اینكه" اگر این كاركرد را از محصول بگیریم آیا هنوز هدف محصول برآورده می‌شود؟"
عملكرد (كاركرد) فرعی [5] : كاركردی است كه باعث جذب مشتری به محصول/خدمت می‌شود ولی در زمره كاركردهای اصلی قرار نمی گیرد. راحتی، قابلیت اطمینان، جذابیت و زیبایی غالبا ازکارکردهای فرعی یك محصول/خدمت به شمار می‌روند. در اكثر مواقع ، برخی از این كاركردها مطلوب و دلخواه هستند ولی در برخی مواقع وجود آن كاركرد در محصول/خدمت در نزد مشتری دارای ارزش زیادی نیست. این كاركردها بهترین كاندیداها برای حذف شدن و یا بهبود یافتن هستند.

بعد از شناخت کاركردهای اصلی و فرعی در مرحله بعد باید ارزش هر كاركرد را در نزد مشتری مورد تجزیه و تحلیل قرار داد.

• V : شاخص ارزش
• F : ارزش کارکردهای مورد نیاز
• C : هزینه کل (پرداخت واقعی)
• V=F/C شاخص ارزش

با تعیین "شاخص ارزش" هر یک از کارکردهای فرعی محصول می‌توان کارکردهای کم اهمیت‌تر و کاندید برای حذف را شناسایی کرد و با توجه با این شناخت در راستای جایگزینی مواد، طرح‌ها و رویه‌ها اقدام کرد. (شریفی1386)

زمان به كارگیری مهندسی ارزش
محدوده كار مهندسی ارزش بستگی به اندازه و پیچیدگی پروژه دارد. بالاترین میزان برگشت می‌تواند زمانی انجام گیرد كه در اولین مرحله از عمر پروژه قرار داریم. می‌توان گفت، در فاز اولیه طراحی، اجرای مهندسی ارزش بسیار موثر است، چرا كه فکرها و نظرها هنوز اجرایی نشده‌اند. كارفرما و طراح در این مرحله در تصمیمات خود انعطاف پذیری بیشتری دارند و تغییرات آثار كمتری بر برنامه زمانبندی پروژه دارد. در این مرحله كارفرما و مشاور، در حال بررسی بودجه پروژه هستند، انجام مطالعه مهندسی ارزش می‌تواند برای شناسایی عناصر هزینه بر قبل از تصویب بودجه نهایی موثر باشد. مطالعات مهندسی ارزش برای پروژه‌های ساخت، زمانی انجام می‌گیرد كه حدود 30 درصد از طراحی پیش رفته باشد. به عبارت دیگر، طراحی نیمه تمام را باید مهندسی ارزش كرد. (فیشر[6]  1999) به طور كلی می‌توان گفت، قبل از اینكه تصمیمات مهم در طراحی اتخاذ شود مهندسی ارزش توصیه می‌شود و در آن زمان بیشترین اثر را روی هزینه‌ها دارد.

هرچه از زمان عمر پروژه بگذرد پتانسیل كاهش هزینه كم می‌شود. برای مثال وقتی قطعه ای در محصول از جنس ورق فولادی در نظر گرفته شده و دستگاه‌های برش و پرس ورق خریداری شده اند تغییر تصمیم‌مان مبنی بر استفاده از قطعه ای با جنس پلاستیک که نیازمند سفارش قالبهای پلاستیک می‌باشد تصمیمی پر هزینه و عملا غیر ممکن است.

فرآیند مهندسی ارزش [7]

به طور کلی مهندسی ارزش سه مرحله دارد. 1؛ مرحله قبل از بررسی، 2؛ مرحله گردهمایی افراد گروه‌، برگزاری جلسات توفان فکری و تبادل ایده‌ها و اندیشه و درنهایت طبقه بندی ایده‌ها 3؛ مرحله‌ای كه در اختیار كارفرما قرار دارد. در این مرحله ایده‌های مهندسان پروژه با كارفرما در میان گذاشته می‌شود تا به اجرا در آیند.

در مرحله نخست، تیم مهندسی ارزش متشکل از متخصصان پروژه تشکیل می‌شود. مسئول تیم نقشه‌ها و اطلاعات لازم و مفید را تهیه کرده یا از كارفرما می‌گیرد و در اختیار اعضای تیم قرار می‌گیرد. او باید از نظر مالی، اطلاعات لازم برای تعیین هزینه‌های پروژه را داشته باشد. 

در مرحله بعد با گردهمایی اعضا گروه‌، اطلاعات كار و كاركردها، تجزیه و تحلیل می‌شوند و با جلسات توفان فکری کارکردهای اصلی و فرعی مشخص شده و گروه از كاركردها تعاریف جدیدی ارائه می‌دهند.

در جلسات توفان فکری داوری در مورد هریك از ایده‌ها تا فاز بعدی به تعویق انداخته می‌شود. لازم به یادآوری است كه هیچ ایده ای بد نیست و جریان آزادی از تفكرات و ایده‌ها بدون انتقاد از هر ایده وجود دارد. هرچه راهكارهای بیشتری ارائه گردد احتمال بیشتری برای توسعه راه حل بهتر و برجسته‌تر به وجود می‌اید. در واقع در این مرحله یك فرآیند ذهنی با تجارب گذشتــه برای نیل به ایده‌های جدید، تركیب می‌شود.

ادبیات مهندسی ارزش برای ارائه ایده جدید سوال‌های زیر را پیشنهاد می‌كند:

*         آیا این عملكرد به كلی می‌تواند حذف شود؟

*        آیا بخشی از آن می‌تواند حذف شود؟

*        آیا تكرار وجود دارد؟

*        آیا تعداد طول‌های مختلف، رنگها یا تنوع آنها می‌تواند كاهش یابد؟

*         آیا یك بخش به صورت استاندارد می‌تواند به كار برده شود؟

*         آیا این بخش بیش از وظیفه مورد انتظار كار ارائه می‌كند؟

*         آیا هزینه مواد به كار رفته می‌تواند كاهش یابد؟

در مرحله بعد از بین ایده‌ها آنهایی كه ایده‌آل‌تر و كاربردی‌تر هستند انتخاب می‌شوند. در این مرحله است كه افراد تیم روی ایده‌های برگزیده شده نظر می‌دهند و آنها را غربال می‌كننند تا ایده‌های نه‌چندان خوب كنار برود. پس از انتخاب ایده‌های ناب، كار طراحی و قیمت‌گذاری آغاز و هر ایده ناب با طرح اولیه تطابق داده می‌شود تا ایده‌های ناب توسعه یابد.
در مرحله یا فاز توسعه ایده‌های ناب، ایده‌ها توسط افراد متخصص از نظر تكنیكی بررسی شده، قیمت‌گذاری می‌شوند و زمان اجرای آنها را مورد مطالعه قرار می‌دهند. (بابايي و دیگران، 1381)

برای كمك به ارزیابی یك ایده فهرستی از سوال‌های زیر ارائه می‌گردد، با ارزیابی جوابها قضاوت در مورد هریك از ایده‌ها ســاده‌تر خواهد بود:

þ        آیا این ایده عمل خواهد كرد؟

þ        آیا این ایده می‌تواند با دیگر ایده‌ها تركیب / تعدیل شود؟

þ        پتانسیل صرفه جویی این ایده چه میزان است؟

þ        احتمال اجرای آن چقدر است؟

þ        این ایده ممكن است روی چه بخشهایی اثر گذارد؟

þ        این ایده ممكن است روی چه كسی اثر گذارد؟

þ        آیا این ایده به نسبت، اعمال تغییرات آتی را آسان تر/ دشوارتر خواهد كرد؟

þ        آیا همه خواسته‌های استفاده كننده را ارضا خواهد كرد؟

تجربه نشان داده است كه پروژه‌ها به هیچ وجه نمی‌توانند یكسان باشند مثلاً نمی‌توان برای اجرای پروژه B از پروژه انجام شده A كپی‌برداری و آن را اجرا كرد. بنابراین لازم است كه رئیس تیم و تمامی افراد مسئول در پروژه‌ها بتوانند خود را با هر نوع پروژه با شرایط گوناگون انطباق دهند و انعطاف‌پذیری بسیار بالایی داشته باشند.( توكلي 1382)

در مرحله بعد به ارزیابی كامل راهكارهای باقیمانده پرداخته و جزئیات ویژه ای همچون هزینه كارفرمائی ، امكان اجرا، اثر آن بر دیگر بخش‌های پروژه مورد بررسی قرار می‌گیرد. در ضمن انتظار می‌رود تیم به طور كامل ایده‌های انتخاب شده را توسعه دهد و اطلاعات واقعی و عملی را در مورد هر ایده ارائه می‌دهد. این اطلاعات بایستی شــامل بخشهــای فنـی، هزینه و برنامه ریزی اطلاعات به نحوی باشد كه طراح و كارفرمای پروژه ارزیابی از اجرای آن به دست آورند. اطلاعات هر گزینه پیشنهاد شده به طور معمول بایستی شامل موارد ذیل باشد:
- توصیف و شرح طراحی قبل و گزینه‌های پیشنهاد شده؛
- داده‌های هزینه و عملكرد،‌ كه نشاندهنده اختلاف بین طراحی عمومی (قبلی) و طراحی پیشنهاد شده باشد؛
- مقایسه هزینه طول عمر شامل هزینه عملیاتی و...؛
- برنامه اثرات و بازخور داده‌های فنی.

با نزدیك شدن به پایان کار، نتایج كار تحقیق پروژه با كارفرما در میان گذاشته می‌شود. هدف از این کار، دستیابی به توافق و ایجاد تعهد برای طراح و كارفرمای پروژه برای اقدام به اجرای پیشنهاد است. در خلال این مرحله ، تیم گزارش مكتوبی در مورد بهترین گزینه (ها) مهیا کرده و طرح عملیاتی برای ضمانت اجرایی گـزینه انتخاب شده را ارائه می‌كند. سپس تیم مراحل تصویب آن را برای جلب نظر مسئول مربوطه طی می‌كند. معمولاً گزارش بایستی منعكس كننده پیشنهادها به همراه مباحث لازم برای اطمینان مدیریت از اینكه پیشنهاد قابلیت اجرا دارد به علاوه اطلاعات فنی و پشتیبانی و پتانسیل صرفه جویی برمبنای آنالیز هزینه‌ها و بهینه بودن تغییرات باشد. معمولاً به همراه گزارش مكتوب، ارائه شفاهی نیز وجود دارد بیان شفاهی می‌تواند مبنای قبول پیشنهاد باشد.

بطور كلی V.E بعنوان یك ابزار مدیریتی می‌تواند منجر به نتایج ذیل شود:

1.  پایین آوردن هزینه تولید و ارایه خدمات

2.  به حداقل رساندن پیچیدگی‌های تولید و نحوه خدمت 

3.  كم كردن زمان تولید و ارایه خدمات

4.  استفاده از اندیشه‌ها و خلاقیت ها

5.  تامین كامل نیازهای مشتری و افزایش رضایت آنها        

6.  افزایش رضایت و انگیزه همكاران بواسطه افزایش سطح عملكرد آنها

7.  بهینه كردن فرآیندهای كاری

8.  كاهش مخارج سرمایه گذاری 

9.  ارتقاء یا ثبات كیفیت (و نه كاهش هزینه به قیمت كاهش كیفیت).

10.  افزایش سهم بازار و حصول اطمینان برای سودآوری 

11.  افزایش توان رقابت در بازار (بابايي و دیگران 1381)

نتیجه گیری:

مهندسی ارزش یکی از روش‌های فوق العاده موثر برای افزایش بهره وری، کاهش هزینه‌های پروژه‌های جدید و تولیدات جاری می‌باشد. باید توجه داشت كه تاكید مهندسی ارزش صرفاً بر روی كاهش هزینه نیست، این روش، روش بسیار جامعی است كه بر پایه آنالیز وظیفه (كاركرد) بنا شده است و بدنبال بهبود در ارزش بدون قربانی كردن كیفیت یا اعتبار یا طول عمر محصول است. 

روش مهندسی ارزش را می‌توان در همه جا بكار برد، منتهی دامنه كاربرد این روش معمولاً توسط ذهنیت كاربران، محدود می‌شود.

منابع:

Ø     بابايي‌، علي‌اكبر-جواهردشتي‌، فرانك- خليلي‌ عراقي، مريم‌- يقين‌لو، مهرانگيز (1381)، "مهندسي ارزش ، سنگ بناي اوليه كيفيت"، تدبیر ، سال سیزدهم، شماره 130

Ø     شريفي ميلاني، هامون(1386)، "موفقيت در اجراي مهندسي ارزش"، تدبير- سال هجدهم- شماره 184

Ø     توكلي مقدم، رضا - شكاري، امير (1382) "مهندسي ارزش ابزار قدرتمند بهره وري" تدبیر، سال چهاردهم، شماره 132

Ø     SAMY E.G.ELIAS "VALUE ENGINEERING A POWERFUL PRODUCTIVITY TOOL" COMPUTERS AND INDUSTRIAL ENG VOL. 35 NO 3-4 PP 381-393.1998.

Ø     FISHER. J. MARIANNE "THE MODIFICATION OF VALUE ENGINEERING FOR APPLICATION IN THE PETROCHEMICAL INDUSTRY " MS THESIS. UNIVERSITR OF CALAGARY. 1999.

Ø     KEN L. SMITH ,"APPLYING VALUE ANALYSIS TO A VALUE ENGINEERING" PROGRAM PAPER FOR AHSTO VE CONFERENCE 1999, PE, CVS.

[1] SOCIETY OF AMERICAN VALUE ENGINEERING

[2] SAMY E.G.ELIAS

[3] KEN L. SMITH

[4] Basic Function

[5] Secondary Function                                 

[6] FISHER. J. MARIANNE

[7] V.E. Process