|
تغییرات مديريت زنجيره تامين در دوره های متفاوت تاریخ سازمانی |
|
|
|
نویسنده ترجمه شده فرزاد معظمي (کارشناسی ارشد کارآفرینی تهران) و
|
|
1386/11/26 ساعت 21:39:44 |
|
صفحه 1 از 2 چکیـــده :امروزه مدیریت زنجیره تامین هسته مرکزی سازماندهی در صنایع جهانی است.دراينجا توضیح خواهیم داد که چگونه زنجیره تامین در سه دهه گذشته با توجه به تاریخ سازمانی آن كه به سه دوره تقسیم مي شود، شکل گرفت. در اولین دوره (دوره ابتدایی) تمرکز براین نکته بود که چگونه می توان عملیات را در کل زنجیره تامین کارا تر نمود. در دومین دوره توجه از کارایی به اثربخشی ( به عنوان پیش برنده شرکت ها ) تغییر کرد تا شروع به سهیم کردن ایده ها و تجربیات تامین کنند گان و دیگر همکارانشان در مدیریت زنجیره تامین کنند. در دوره سوم (اخیر) بعضی شرکت ها در حال برسی چگونگی گسترش زنجیره تامین در میان صنایع هستند تا به صورتی کارا و اثر بخش در درون صنایع فعالیت کنند.
1- تئوری سازمانی و مدیریت زنجیره تامین :طبق یک دیدگاه علمی(تحقیقاتی)- تکاملی، زنجیره تامین شبکه ای از شرکت هایی است که محصولات و خدمات بالا دستی و پایین دستی در طول زنجیره ارزش یک صنعت را تشکیل می دهند، که موجب توجه روز افزون نظریه پردازان سازمانی از سال 1980 بدین سو گشته است. به علاوه تحقیقات علمی در طول زمان تغییر کرده است تابردیدگاه های متعدد تئوری سازمانی یکی پس از دیگری تاکید کند. در حقیقت علاقه ما به سازمان و مدیریت زنجیره تامین بیانگر تغییرات دیدگاه های تئوریک می باشد. دیدگاه تحقیقي ما از توجه ابتدایی بر یک انتخاب استراتژیک به سوی توجه به گسترش و بکارگیری منبع تکامل یافته است، که، اخیرا به طراحی شبکه سازمانی شرکت هایی می پردازد که توانایی های شان را بر تبادل آگاهی و پشتکار متمرکز كرده اند. با یک بررسی کوتاه بر اینکه چرا و چگونه دیدگاه های تئوریک ما تکامل یافته است. روشن مي شود که چگونه هر کدام از تئوری ها بکار برده شده ومی تواند بکار گرفته شود. روی هم رفته این مرور، زنجیره تأمینی را نشان ميدهد که در ابتدا به طور تنگاتنگ بر انتقال کارآمد کالاها در میان شرکت های فعال دریک صنعت متمرکز شده اند و تاكنون جزء اساسی تئوری سازمانی را تشکیل می دهند.
2- دیدگاه انتخاب استراتژیک: استفاده از مکانیزم بازار در درون شرکت ها همانند جانشینی بازارها به جای سلسله مراتب در فرایند تخصیص منابع، در سال 1970 شروع به رشد کرد واقتصاددانان و دیگر دانشمندان به طور روز افزون توجه شان به این موضوع جلب شد که چگونه سازمان ها منابع خارجی خود را با عملکرد داخلی خود ترکیب می کنند. همانند تئوری های مدیریت ما در مورد استفاده مکانیزم بازار داخلی برای تخصیص نیروی انسانی کمیاب – در توضیح نوع جدیدی از ساختار سازمانی که ما جدول بازار می نامیم – مطالبی نوشتیم. و شناسائی ما با آغاز رشد استفاده از منابع داخلی با مطالعه شرکت های انتشاراتی کتب درسی دانشگاهی شروع شد.
در آن زمان در یک شرکت انتشاراتی عادی گسترش تولید، یک فعالیت به هم پیوسته بود که به وسیله شرکت و نویسندگان مستقل اداره می شد. درحالی که طراحی چاپ و دیگر عملیات در داخل شرکت یا بوسیله تامین کنندگان بیرونی انجام می شد. بنابراین آنچه یک شرکت تصمیم گرفت انجام دهد ، بوضوح یک انتخاب استراتژیک بود. هم چنین تصمیم به سازماندهی چگونگی دنبال کردن مجموعه فعالیت های منتخب شرکت نیز محسوب مي شد . کنجکاوی ما درباره چگونگی اتخاذ چنین انتخاب های استراتژیکي در شرکت ها ما را به سوی توجه دقیق به نشانه ها در انواع دیگر شبکه های تامین کنندگان رهنمون ساخت و مثال های ما از یک نمونه درحال گسترش شرکت های مصرف کننده به سرعت شروع به تغییر کرد، ازجمله اين تغئيرات، تامین کنندگان رقیب در صنایع پایدار کالاها و انواع مختلفی از تهیه کنندگان در بخش خدمات بودند . مهمتر این که ما شروع به مشاهده مکانیسم زنجیره تامین نمودیم واین که چگونه به شرکت ها اجازه می دهد استراتژی ها را در روندهایی با هم ترکیب کنند که ما قبلا فکر می کردیم امکان پذیر نیست.این شبکه های زنجیره تامین است که به شرکت ها اجازه می دهد تا انتخاب های استراتژیک کرده و بعد طرح های ساختاری جدید برای انجام آن ایجاد کنند. در اصلاحات ما شرکت های پایین دستی زنجیره ارزش می توانند استرتژی های بازاریاب های خود را با فرآیندها و ساختارهای تدافعی بالا دستی حمایت کنند ویا می توانند انواع دیگری از ترکیبات استراتژی را انتخاب کنند. با ظهور شبکه سازمانی شرکت ها یک عرصه کاملا جدید برای انتخاب استراتژی گشوده شده است و بسیاری از شرکت ها با پیوستن به تامین کنندگان حرفه ای در یک زنجیره تامین منسجم به رقبائی قوی مبدل شده اند.
3- دیدگاه منبع محور درک ما از انواع مختلفی از ساختارهای شبکه ای که رشد کرده اند در طول زمان کاملتر شد.تدریجا متوجه شدیم که ساختارهای زنجیره تامین فقط منجر به کاهش هزینه ها می شود مزیت رقابتی پایدار کمی ایجاد می کند، زیرا تکنیک های مدیریت مانند مطالعات تطبیقی، مهندسی مجدد فرآیندهای شغلی، کیفیت جامع و روش های استاندارد و متداول به رقبا کمک می کند تا دریابند چگونه به حداکثر کارائی در میان تامین کنندگان وشرکایشان دست یابند. صنایع خودرو سازی مثال های قابل دسترسی ایجاد کرده اند : از ترکیب ایده های تامین کنندگان در طراحی های BMW تا گسترش تولید ناب تویوتا. تغییرات زنجیره تامین فورد بیانگر تاکید بر تغییر جهت از انتخاب استراتژیک متمرکز بر هزینه کارائی، به یک دیدگاه منبع محور متکی بر افزایش توان طراحی مبدل شده است . فورد که شرکت عمودی یکپارچه اي بوده است به جای تولید شیشه سعی کرد به سمت خرید سهام یک تولید کننده شیشه حرکت کند (تکنولوژی را به دست آورد درحالی که مشخصه ها را تعیین می نمود) تا تشخیص دهد که تولید کننده شیشه مهارت هائي را طراحی خواهد کرد تا آنها آن را در فورد کامل کنند. مثال های مشابه بسیاری در دیگر صنایع ذکر شده است، شاید Dell بهترین نشاندهنده شرکت های به اصطلاح توسعه یافته (پیشرفته) است. مدیران Dell تمامی زنجیره تامین را یک سازمان در نظر می گیرند وآن را به منظور دستیابی به کارائی و اثربخشی اداره می کنند. البته شیوه های منابع بیرونی فورد ، Dellو دیگر شرکت ها می تواند از دیدگاه تئوری نمایندگی تجزیه و تحلیل شود. با توجه به اینکه در این زمان بیشتر مدیران مجبورند براین عقیده عمیقا جا افتاده غلبه کنند که می گوید: شرکت ها مجبورند منابع خودشان را داشته باشند تا یک جریان کارآمد از خدمات کالاهای با کیفیت بالا را تضمین نمایند.به عقیده ما یک چنین تمرکزی به هرحال ممکن است مانع از ابن شود که دانشمندان و مدیران ازسود ناشی از توانايی های شان آگاه شوند واین زمانی رخ می دهد که شرکت ها در روابط متقابلشان اعتماد و اطمينان ایجاد می کنند و موظفند تا اطلاعات و مهارت های شان رابه اشتراک بگذارند.ما این موضوع فلسفی کلی را در چندین مقاله درباره دلایل موفقیت و شکست در شبکه های زنجیره تامین مخاطب قرار دادیم و نتیجه گیری های مان را درباره نقاط قوت و محدودیت های شبکه های سازمانی شرکت ها در مایلز واسنو خلاصه نمودیم.
4- دیدگاه مدیریت آگاهی (دانایی)بیشتر تحقیقات اخیر ما در زنجیره تامین و دیگر انواع شبکه ها ی شرکت ها از یک دیدگاه مدیریت آگاهی برآمده است. در حالی که زنجیره تامین های منبع محور قابلیت های بیشتری برای تولید و فرایند توسعه ایجاد کردند به نظر می رسد بعضی شبکه ها به سوی گسترش فرایند خلاقیت از طریق مبادله آگاهی گام برمی دارند. اگر ما در چگونگی روابط در طول زنجیره های تامین و در میان شرکت هایی که می توانند از همکاری صرف به سوی هماهنگی تمام عیار حرکت کنند، تعقل کنیم ممکن است یک صف آرائی واقعاً بی پایان از عقاید خلاقانه پدیدار شود، شامل عقایدی که ممکن است کارکردهائی خارج از صنایع موجود شرکت ها پیدا کنند.ما درباره مثال های چنین هماهنگی هائی که از همکاری اختیاری واحدها در این شرکت ها به دست می آید نوشته ایم مانند گروه Acer وTechnical Computing Graphics . و شروع به شناسائی این موضوع کردیم که توانایی های شان فقط در دست یابی به اهداف طراحی شده نیست بلکه در دست یابی به دست آورد های پیش بینی نشده در تبادل آگاهی نیز که بسیار امیدوار کننده بود، مي باشد .تبادل تلاش های مشارکت جویانه بر اهداف مشخص و توافق بر همکاری ها و عملکرد هائي استوار بوده است که مشخصا در ارتقای عملکرد شبکه به طور کلی ارزشمند بوده اند .اما تلاش های مبتنی بر هماهنگی بر اعتماد، آگاهی و شیوه های مشخص تبادل اطلاعات و رفتار منصفانه ، ممکن است منجر به شکل گیری شبکه سازمانی صنایع قویا کارآفرینانه اي شود. با استفاده از دیدگاه مدیریت آگاهی ما به جستجوی نمونه هائی در طراحی و رفتار مدل های اجتماعی خلاقیت پرداختیم.مانند گروه جهانی لینوکس، هم زیستی صنعتی در کالاندبرگ دانمارک، شراکت در صنایع ساختمانی ایالات متحده مجموعه شبکه شرکت های کار آفرین در صنایع IT در فنلاند.آنچه که در تمام این رویکرد ها مشترک است در روند هماهنگی در سال های 1960 و1970 پیش بینی شده است، تا یک سرمایه گذاری جدی در اعتماد سازی و ایجاد فرهنگ سازمانی و فرآیندهائی که رفتار منصفانه را در میان شرکای همکار تضمین می کند بوجود آيد. ازاین دیدگاه تئوریک بسیار آسان خواهد بود تا بفهمیم که شرکت هائی که بر تواناییهای هماهنگ کننده سرمایه گذاری کردند ظرفیت شان را برای خلاقیت افزایش دادند ،مثلا خلاقیت موفق سالهای اخیر درHP و سودهای کلان خلاقیت در اکسروکس و 3M دلیل قدرت گروه های کاری هماهنگ در درون کسب و کار شرکت ها بود .هم چنین به سادگی می توان مشاهده کرد که چرا اجبار ایجاد مرزهای صنعت توان بالقوه خلاقیت را حتی در شرکت های توانمند محدود می کند. شکل دادن و دنبال کردن عقاید سازنده خارج از یک کسب و کار پایدار بسیار سخت است . معیارهای دقیق بکار رفته در فرآیندهای جدا کننده عقاید بصورت معکوس در سازمان کار می کند و پویائی های انگیزشی را که جوامع هماهنگ را حمایت می کند، دچار فرسایش خواهد كرد.
|
